作为国内知名的户外品牌，坦博尔有 600 多家门店，以往总部交给门店一项任务，得知道谁来做、做到了哪一步、最后有没有做完，门店越多，越难靠挨个问清楚。
拿坦博尔办过的徒步活动来说，顾客在小程序下单报名后，运营还要收投保资料、确认衣服尺码，导购则要在活动当天确认谁来了。
过去，小程序里能看到报名订单，但后续资料主要靠运营用 Excel 收。一场活动办没办妥，总部需要把报名、资料收集和现场确认等几处信息合起来，才能知道。
为了解决任务发下去之后难以持续跟进的问题，坦博尔正在尝试按照总部、大区和导购的分工，把每一步要做的事和完成后的反馈接起来：
- 总部定好规则，大区结合当地情况安排。
- 导购负责联系顾客和现场服务。
- 执行中的进度和问题，再沿着这条线反馈给管理者。
具体到业务里，这项尝试沿着两条流程展开。
- 一是日常的门店任务。坦博尔正在试着用经营驾驶舱查看数据、追踪进度；
- 二是徒步活动。通过活动应用接上顾客报名之后的资料填写、现场核销和活动反馈，让一笔订单之后的服务也有迹可循。
为什么连锁户外服饰要做细运营？
01 商品要按当地情况判断。 坦博尔做户外冰雪服饰。大区经理想看的，除了哪些款畅销、哪些款滞销，还有当地天气适合卖什么、哪家店的货快卖完了、要不要从别处调过来。总部可以给各地提供同样口径的数据，但具体到一件衣服往哪家店调，得结合当地情况判断。
02 顾客体验跨过好几次交接。 徒步当天，顾客能不能顺利参加，取决于前面收齐了哪些资料，现场又由谁来确认。活动结束，运营还要收问卷，才知道哪些地方应该改。品牌内部可以把它分成几项工作，顾客经历的始终是同一场活动。
03 门店越多，总部越难靠人逐一追结果。 据赦林介绍，坦博尔有 600 多家门店，旺季线下员工有 2,000 多人。一项营销任务从总部到大区、再到导购，每交接一次，就多一个需要确认的地方。
总部能统一布置任务，大区要处理本地差异，导购要面对具体顾客。做完以后，结果还要沿着这条线回来。
为什么连锁户外服饰要做细运营？
- 01 总部私域团队定规则。 做营销活动时，总部要先想清楚选哪些人、在哪个触点联系、希望顾客做什么。坦博尔会用有赞龙虾把这些安排整理成营销画布，再由运营检查后提交审核。
到了经营驾驶舱，总部还要明确管理范围。这次只看直营门店的数据，加盟门店不纳入执行追踪。品牌有多少家门店，和一项任务实际由谁负责，是两套口径。
- 02 大区把数据变成当地的经营判断。 现有的经营报表提供数据，大区经理知道本地天气、各店库存和商品卖得怎么样。
驾驶舱内测时，大区就提出，希望把畅销款、滞销款和各店库存放在一起看，方便判断哪些货需要调、哪些店需要补。把缺货提醒接到企业微信、再让商品团队跟进调拨，是坦博尔后续想做的事。这个需求来自大区每天要做的决定，也说明了一张总部报表还要怎样往下做，才对门店有用。
03 导购接手需要人在场的工作。 总部可以圈出值得跟进的顾客，具体怎么联系，仍由面对顾客的导购来做。徒步活动里，系统核对订单，导购在现场扫码，确认顾客确实来了。报名资格和实际到场是两件事，分别由系统和现场的人确认。
04 工具各接一段。 经营驾驶舱把数据和任务状态放到大区面前，企业微信被纳入任务提醒和结果回收的设计。
在活动这头，原有的有赞小程序继续承接报名下单，徒步应用接手订单核验、资料填写和活动后的反馈。工具之间怎样衔接，取决于谁需要在什么时点知道什么，接着把哪一步做完。
— 小程序里的会员服务
顾客也能在小程序里看到日常会员权益。会员页列有会员价活动、包邮和生日专属权益。
积分中心展示具体兑换项，积分可兑无门槛券以及干洗服务券。
两条流程怎样跑起来？
- 01 负责人希望这套流程不只提醒门店“哪里没做”，还要能继续追到“为什么没做、后来有没有解决”。
坦博尔参考了原有的数据看板，也借鉴了有赞客户成功团队提供的样稿。对方问，大区已经看到谁没完成，能不能顺手把提醒发到企业微信，再把完成状态和没完成的原因收回来？驾驶舱由此从展示名单，往任务跟进多走了一步。
在讨论过程中，有赞客户成功团队提出，大区已经能看到谁没完成任务，能不能顺手把提醒发到企业微信，再把完成状态和没完成的原因收回来？这也与负责人的诉求一致：希望这套流程不只提醒门店“哪里没做”，还要能继续追到“为什么没做、后来有没有解决”。因此，驾驶舱的设计也从展示名单，向任务跟进延伸了一步。
要让大区在工作中用起来，数据的更新频率也需要配合人的工作节奏。大区通常早上八九点看数据，所以系统安排在七点更新。赦林说，“日更是 OK 的，不用刷新到小时。”明确了大区什么时候需要看数，系统也就有了准备数据的时间依据。
不过，截至采访时，驾驶舱仍在大区和片区内测。目前看数已经有了使用反馈，企业微信提醒能不能让任务更稳定地做完，还需要看一线使用后的结果。
- 02 徒步活动从一笔报名订单，走到一次完整的参与记录。
重庆那场徒步，坦博尔测试报名后的流程时，第一步就卡在了订单校验。只有订单号，系统还不知道顾客买的是不是这场活动。运营补上本场活动的商品编码，应用才有依据核对资格，让报了这场的人继续填资料。
徒步活动报名山野通行证
走到现场，再由导购扫码核销。活动结束后，应用还要收回小红书链接和问卷。小红书链接让运营看到参加者分享了什么，问卷能问得更具体，哪些环节体验好、哪里不方便、下一次想参加什么样的活动。品牌办完一场活动，手里除了报名数和到场数，还多了设计下一场活动时可以参考的反馈。
私域联系得更准，一线才愿意用
赦林遇到过一次重复发券。本来想给一批顾客每人发一张券，但那时有四五十项任务同时在跑，有的顾客最后收到了两三张。总部按活动看，每项任务都说得通。顾客收到的，却是同一个品牌发来的几条消息。
这类问题是负责人在实际推进活动时遇到的：任务都显示完成了，顾客体验却未必理想。
这也是营销画布值得让运营逐项核对的原因。除了看单场活动的人群和触点，还要问这批人最近已经收到了什么、这一次值得联系谁，以及如果要跟进，交给哪位导购。
赦林举了双节的例子。可以先从线下门店的客群里找出值得跟进的人，再把线索交给导购。导购手上也可以多一些能用的素材，比如把棚拍商品图放到徒步或山野跑的场景里，和顾客聊这件衣服在什么地方用得上。筛选人群、准备素材，都可以用工具帮忙。到了实际沟通，导购仍要根据顾客的情况作判断。
这一步也有组织成本。赦林提到，改变工作习惯，导购一开始可能会抗拒。可以先找几位愿意试的导购，拿真实的顾客跟进做出案例，再让其他区域看同事是怎么做的。对一线来说，一次看得见的跟进，比多学一套功能更容易说明这件事值不值得做。
这套做法，已经带来了什么？
- 01 首先体现在总部准备活动方案的阶段。 据赦林介绍，用有赞龙虾约半小时就能生成一份带设计图稿的活动方案。以前提报时，一些设计和物料还要靠审核的人想象；现在，讨论方案时就能更早看到顾客会接触到什么、门店需要准备什么，再据此决定怎样修改。
这里的半小时，指的是方案产出的时间，后续仍然要经过审核和活动执行。但具体内容能更早呈现出来，总部也就有了可以一起讨论、核对和调整的依据。
- 02 到了大区，变化则体现在查看本区经营情况的方式上。 内测中，据赦林介绍，大区经理花 10 到 20 分钟，就能仔细看一遍本区情况。过去提到的三四个小时，还包括取数、分析、向门店传达和收回结果，因此两组时间对应的工作范围不同，不能直接作同一项工作的效率比较。
目前能看到的是，大区看数已经更加集中。接下来还需要观察，导购任务的完成情况和没完成的原因，能不能更及时地回到大区，让看数之后的跟进也连起来。
- 03 而在徒步活动这一端，已经跑通的流程开始被用到下一场活动中。 重庆的徒步应用前后迭代了 34 轮，坦博尔随后把跑通的做法存成一套可以再次调用的流程。到了郑州，改了 3 轮就上线了。
之所以能沿用，是因为活动中有些内容会变，有些规则可以保留。换一个城市办活动，城市、路线、里程和爬升都需要重新填写，但核对报名、收集资料和现场核销的规则仍然能用。把这两部分分清楚，前一场活动积累的经验，才有机会帮助下一场少走一些弯路。
同类品牌可以从哪一步做起？
从坦博尔的尝试看，同类品牌可以先找一个日常经常靠人追问的环节，把这段工作梳理清楚。
比如一项门店任务发下去，片区经理总要挨个问有没有完成，就可以先明确任务交给谁、哪天要做完、什么算完成，以及没做完时需要反馈什么信息。有了这些规则，再决定由看板展示哪些内容、企业微信在哪一步提醒，以及结果怎样收回来。
规则写清楚之后，还需要拿真实业务走一遍，看看实际执行时会卡在哪里。如果是活动报名，就拿一笔真实订单测试：买对场次能不能进入后续流程，买错场次会发生什么，导购在现场能不能顺利核销。如果是门店任务，就先找管理范围明确的门店和愿意试的导购，走完从收到提醒到交回结果的过程，确认中间还有哪一步需要人来补充。
等这段流程能够稳定运行，再考虑扩大使用范围。此时还需要把每次都要变的内容，与可以保留的规则分开：徒步路线会变，但核验本场订单的规则可以留下；各地要卖的货可能不同，但大区什么时候看数、由谁处理门店反馈，可以事先约定。
把这些规则保存下来，下一场活动或下一个片区接手时，就能在已有流程上调整，而不必把每一步都重新梳理一遍。
回到开头，总部要知道一项任务有没有做完，最终需要弄清楚的，是谁来做、做到哪一步、遇到了什么问题，以及做完以后怎样把结果反馈回来。
从任务分工到现场核销，再到活动结束后的反馈，总部的安排只有落实到这些具体环节，才能成为门店和活动现场的一次次服务。
这也是负责人一直在做的事：把总部的想法变成门店能执行、结果能追踪、顾客能感受到的具体动作。
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