餐饮品牌如何实现科学增长？有人总结了这5点经验

现在餐饮企业很喜欢谈一个核心概念叫做「第二曲线」，这个是企业发展到一定阶段碰到的很严重问题。

其实，这也是反映企业普通遇到增长的瓶颈，只有科学持续地增长解决企业的大部分问题。

很多人谈增长，是流量的增长，比如OYO和瑞幸。很多独角兽公司做流量增长是非常棒的，但是为什么这些公司出现了大量问题？是结构出现了问题。

今天，我们一起学习科特勒中国合伙人王赛的“增长五线”理论，希望对大家能全面科学地理解增长。

什么叫做真正的增长？更重要的问题是，什么叫好的增长，什么叫坏的增长？通过回答这两个问题，告诉企业的决策层如何布局和进退。

我把它描述为五根线，即“增长五线”，分别是：撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线，所讨论的是公司如何布局自己的业务结构。

第一根撤退线，研究的是战略态势下是否应该撤退，可以怎么撤退；第二根成长底线，即企业的哪些业务可以与客户建立持续交易的基础，持续不断给企业带来业务源；第三根增长线，是企业应该如何布局增长的全景；第四根是爆发线，即业务如何迅速爆发；第五根天际线，企业如何突破天花板。

从这五根线中我们可以看到企业的增长基因，通过五根线的描绘，大致就可以判断企业增长区间有多大。

什么是撤退线？即企业或业务在增长路径中找到最好的出售、去除和转型的价值点来进行撤退。

比如，在今天的疫情之下，很多企业把自己精简成一条“嗜血的蛇”，去优化自己的业务结构。

所以，2020年2月份，预测完新冠疫情对第一季度的影响之后，可口可乐的CEO直接提出，砍掉600个“僵尸品牌”。

这些僵尸品牌大概占到可口可乐总体销量的1%，但是因为各种原因，它们一直在占用公司的资源。

而如果我们把公司的业务化为两根轴，横向是利润率，纵向是周转率，根据这两个数据的高低组合，可以将业务划分为四种类型。

那么，在整个疫情当中，你会发现，这样一些业务会让企业的周转率不断下降。因此，如何通过线上把周转率放大是一个很核心的问题。

撤退线还有一个很核心的定义，就是考虑公司在最坏的情境当中如何布局。回到华为，在2019年的4月17号，在一次内部的工作汇报会上，任正非提出了一个很重要的主题，叫“不懂得做战略撤退的人就不会懂得战略进攻”。

而在不久以后，也就是2019年的5月份，美国商务部宣布，华为及其七十家附属公司被列入受管制的实体名单。

所以，华为开始发布自己的备胎计划，海思公司因此被拉到了前台。其实，华为很早就开始制定在突发危机当中的秘密“武器”。

这样一种撤退性的设计，我觉得很像刘慈欣在电影《流浪地球》中所描述情境。

第二根线是成长底线。

成长底线可以说是公司或业务发展的生命线，这条线有一个极其重要的作用，就是保护公司业务的生存，为公司向其他方面扩展提供养分。

比如对业务护城河的打造，是构建公司成长底线的重要策略。

护城河必定是由公司本身所拥有的结构化因素构建出来的，是能够凭借业务能力及其所在行业的结构维护其高额利润的。

换句话讲，卓越管理虽然能够加固护城河，但是管理本身不是护城河的根基。

比如在这次疫情当中，我们看到了西贝的情况。这家餐饮行业的头部公司，在危机来临时，其现金流只能坚持三个月。

这一方面反映出疫情对于线下企业的巨大冲击，更反映了一个很重要的情况，就是这些公司缺乏坚实的底线设计。

而底线设计当中有一个很重要的因素，在营销学当中叫做锁定（Lock-in）销售。

以星巴克为例。星巴克有一组数据非常有意思，比如在2019年全年，星巴克在全球销售了50亿美元的礼品卡，占据了星巴克一年销量的25%，也就是1/4。

换句话说，星巴克这样一个锁销的礼品卡业务，就可以为星巴克全年1/4的销量进行托底。而2017年的1月份，星巴克宣布消费者预存在礼品卡和移动应用当中的现金已经超过了12亿美金。

这个留存的现金超过了美国绝大部分中小银行，占到了美国版支付宝留存现金的1/9。

而这样一种预付费业务的建立，一方面可以提高客户的转换成本，另一方面也能降低营销的推广费用。

而把这些费用补贴给客户，又形成了非常健康的现金流和坚实的业务基石。并且，星巴克完全可以用这些沉淀性的现金来进行扩张。这两项策略设计就是星巴克所构建的底线。

华为在百亿突破千亿的阶段，也采取了一条建立成长底线的关键策略，在华为内部把它叫做五十强客户的突破。

那么最后还有三家是哪三强呢？是美国三家世界级的运营商。所以，这是一个政治瓶颈，已经出离了纯粹的市场经济了。

这样一些底线客户的建立，帮助华为在国际化进程中突破并树立了标杆客户，同时也建立了有关领域的客户池，从而获得了后期大规模进入市场的势能。

除了构建护城河，成长底线还有两个方法,包括“建立客户资产”“控制战略咽喉”，它们是成长底线架构的三条核心策略。

从战略咽喉去看业务的成长底线，你就明白当你掌控了行业中的一些关键环节，你的业务就可以良好地展开。

第三根线是增长线。

什么叫增长？我把它定义为从公司现有的资源和能力出发，找到业务的增长点的一切总和，穷尽所有的增长的可能，并且设计出这些路径之间的相互关系。

什么是增长地图？我将其定义为：“从企业现有的资源和能力出发，可以找到的所有业务增长点的总和，找出所有的增长可能性，并探索出这些路径之间的逻辑关系”。

当管理者根据增长地图分解实施计划时，他们可以清楚知道哪些方面应该投资。当一条路径上的增长效应开始下降，或者当竞争对手开始模仿你时，公司可以随时自由选择，切换到另一条道路上去。

“增长地图”能够帮助企业管理层以全景化的视角发现市场增长的路径，根据外部变量的变化，选择能够达成增长愿景的多条路径。

一旦原有的增长点由于大环境和竞争对手的变化而失效，公司可以迅速切换到新的增长路径，这个增长线布局是动态的，全景式的。

企业有无增长地图，意味着公司的打法是完全不一样的。比如，一旦高层按照增长地图去分解实施方案的时候，就可以非常清晰地知道，在哪个点，什么时候投入。

而当到达一条路径，或者到达一个增长点，已经出现了边际效应递减，或者开始为竞争对手所模仿的时候，企业可以选择切换到另外的路径。

华为的做法也非常有前瞻性，它在2B领域建立了坚实的底线之后，开始在2C的方向上攻城略地，对每一个模块进行优化。

比如，华为最近在讨论如何做有效定价，这是营销当中的一个问题。围绕着地图，一个点、一个点地优化，从而构建出系统的有效性。

第四根线是爆发线。

如果说增长线的增长是线性的，爆发线则是指数式的，而在数字时代获得爆发性增长是所有企业家的梦想。

什么样的产品可以一夜爆发？从传播上讲，需要有“疯传”，把你的产品像病毒一样传出来；从渠道上说，则要有“超级流量入口”，在与该流量入口关联之后，业务能够迅速爆发。

这正是今天的主题——数字化市场营销战略的核心。

曾鸣曾经做了一个研究，把二十年前、十年前和去年全世界排名前十的公司做了比较，发现在十年前，十家公司里只有一个和数字化相关，而在今天，十家公司当中，可能会有九个和数字化息息相关。

这就意味着，在今天，如果一个企业仍然没有按下数字化的按钮，它可能很难建立起属于自己的爆发线。

作为接下来的一个重点话题，爆发线、数字化，在今天的疫情之下，会慢慢变成很多公司赖以生存的底线。

此外，所有企业爆炸线的设计背后都有一个推手，那就是“社交疯传”，即如何让产品或者想要传达的信息像病毒一样扩散开来。

无论是拼多多、喜茶还是瑞幸咖啡，背后都有产品、信息疯狂、裂变的手法支持。

第五根线是天际线。什么叫天际线？我把它表达为企业增长的天花板，或者是增长的极致之处。

一个能够不断突破自身引力以及行业或者业务天际线的企业，也就能够不断地突破企业价值的“地心引力”。

天际线直接决定了一个企业的天花板在什么地方，也决定了一个企业能够做出多大程度的突破。

天际线应该如何设计？首先，从认知的角度打破企业的天花板。

在Uber早期筹集资金时，总估值仅为59亿美元，这是基于全球企业服务市场的估值，而风险投资家比尔柯利（Bill Colley）给出的估值为250亿美元，这是基于“共享经济”理念的估值，他将优步定义为一个可以不断扩展和衍生的旅行服务提供商。

以这种方式来估值，这个市场的规模在4500万到1.3万亿美元之间。“共享经济”的提出，就是从认知角度发起了一场革命。

除此以外，企业还可以通过击破成长天花板和打破行业边界的手法，将自身的业务建设成完整的生态模式，在未来不断地获得增长点。

同时对于高速发展的公司，还应该采取“合伙制”共享增长。这三个策略是天际线设计的三大基点。

基于增长五线的不同组合，可以形成不同的企业增长态势，其中可以构建出六种典型的增长态势：囚徒困境者、本末倒置者、增长乏力者、好高骛远者、多元困局者和格局受限者。

囚徒困局者，这种公司的表现是在增长五线上都无所作为，现有业务进入增长黑洞，也没有作为与其他公司合并的撤退价值，在成长底线上，形成不了自己持续交易的基础，增长没有方向。

本末倒置者的典型特质是过量开发新业务，CEO只要看到增长线就去捕捉，甚至制订无法企及的战略目标，把战略远景和战略目标等同，好大喜功，却忽视对核心业务的维护，无法为驱动增长提供资金支持，基础业务上没有护城河，这种公司最大的危险在于资金链断裂。

增长乏力者，这种公司有一定的业务基础，可能也形成了自己固有的一批客户群，但是在激烈的竞争环境中没有形成自己的壁垒，或者护城河后的利润区并不大，他们受困于核心业务不够强或者基础薄弱，未来增长机会有限。

好高骛远者，指在前三条线都缺乏设计的情况下，一心想抓住风口，去做业务爆发甚至是天际线的企业。的确，有些踩到风口的企业可以实现爆发，但是由于缺乏坚实的底线，使得其爆发的成果难以持续。

多元困境者，其业务护城河还没有坐稳，就不断在增长线上投入，哪儿有机会哪儿扩张，但是这些业务之间缺乏连接的基础。

卓越领袖者，这种公司在增长五线上都有布局，有增长基石，有增长地图，也有在这些基础上可以实现飞跃的爆发因子。

“增长五线”中的这五根线并不一定是递进关系，它们之间是可以切换和动态调整的，增长五线的转换尤其重要，它受到市场外部环境、竞争互动的影响，CEO需要同时思考多条线的布局，这才是用“增长五线”看待竞争战略的关键意义。

同时，五根线之间的切换真正反映出战略增长节奏的重要性，从企业撤退线、底线一直到天际线的逻辑以及路标设计，可以让企业家把愿景变成增长故事，动态化并指向终极价值。

企业可以依据自己在五根线上的布局、现状来判断自己增长的核心和底牌是什么。