“导购数字化”有哪些功课要补？有赞新零售联合中百协深挖答案

市场环境和疫情的双重影响下，严重倚赖线下的百货行业被挤压得喘不过气，加速线上化部署迫在眉睫，百货行业商家纷纷或主动出击或顺势而行，在私域建构起生意的“护城河”。

而作为连结商场、商品和顾客的纽带，以及实现商场和品牌销售任务的具体执行者，导购的价值在私域经济时代被进一步放大。如何更好地发挥他们的作用，帮助百购商家顺利完成数字化转型，在私域实现高效增长，已成为行业共同课题。

日前，中国百货商业协会联合有赞共同举办了主题为"导购数字化—打通百购行业私域运营节点"的线上分享交流会，中国百货商业协会秘书长杨青松、有赞百购行业运营总经理陈芳园、文峰股份全渠道中心运营总监杨亚霖、常州泰富百货商场副总乐音共同为百购行业带来了干活十足的分享。

中国百货商业协会秘书长杨青松根据协会在2021年开展的导购情况调研，为参会者详细呈现了全国导购人群的基本情况。

他指出，目前全国百货、购物中心和奥特莱斯导购员有2000万人左右，平均年龄为34岁。其中，初中、高中/职高学历占比61%，大专和本科合计占比近40%，且学历水平还在逐年提高。不过，导购的年平均流失率比较高，某一线百货公司2020年的流失率甚至超过50%，这个数据非常值得行业警惕。而在全渠道和数字化的趋势下，导购的职能也随之发生了转变，越来越多的导购集客户线上线下服务、品牌形象展示、产品专家等功能于一身。

为什么说导购是打通百购行业私域运营的节点呢？杨青松认为，导购既是业务链条的节点、品牌合作的节点，也是销售达成的节点、会员服务的节点。多点叠加，导购在百购私域的地位可见一斑，百购商家们对此也非常重视。

那么，百购商家具体该如何对导购进行数字化升级？杨青松提出了五大发力方向。首先，加强企业文化建设，提升导购的认同感与忠诚度；其次，优化导购的薪酬和激励机制，充分调动他们的工作积极性；其三，不断开发各种兼具便利性与时效性的工具，减轻导购工作量；第四，加强后台建设，重点是数据协同，如库存、订单、会员识别等，优化导购的工作效率；最后，要加强督导管理，将制度、方法和工具真正落到实处，强化导购的执行力。

基于有赞新零售过去几年中深度服务众多百购商家的经验，有赞百购行业运营总经理陈芳园表示，如今越来越多百购商家都意识到了导购的重要性，开始给导购做大量的培训和赋能工作。但这个事情对商场有利有弊，利处是导购掌握了更多卖货能力后可以为商场带来更多客流，弊端是消费者跟导购建立更强的黏性后，可能就不来商场消费。对于这样的问题，有赞百购商家给出了自己的“答卷”。

首先，通过有赞的私域商城，商场可以沉淀流量资源，侧重输出到一部分导购，帮助他们产生更多的业绩。这个过程能够调动整体导购的积极性，因为看到有的人先富起来，其他导购也会被带动。

其次，商场会给导购提供更便捷的操作工具，导购无需付出大量学习成本也能高效维护自己的客户。比如有赞提供的“导购助手”，导购仅需三步就可以将一条商品信息转发至所有消费者。

第三，巧妙设置针对导购的激励机制。这种机制的核心并非是为导购提供更多业绩提成，而是通过设计一些具有比赛性质的活动激发导购的竞争意识。去年有赞为某商场策划了“导购PK大赛”，成功地让导购把客户留在了商场的企业微信里，让客户变成了商场的私域资产。

文峰集团是近两年百购行业做私域的优秀玩家，其数字化升级主要围绕百货、电器、超市、购物中心进行。目前，四个业态都已上线了微商城，分别对应26个网店。回顾文峰过去两年的数字化升级历程，杨亚霖认为“导购在线化”是绕不开的关键点，在具体操作中，文峰主要做了以下四点。

第一，将所有员工纳入导购体系。除了一线导购，人资、财务等职能部门的员工均被纳入，再通过这些员工吸纳更多社会人士进行全员分销，目前文峰已拥有10万个销售员。

第二，对导购进行相关培训。包括怎么运营朋友圈，怎么拉新，怎么加好友，怎么做社群等等，全面提升导购的运营能力。

第三，优化导购管理机制。除了传统的由上至下管理法，文峰还建立了针对导购的"分享家"管理社群。总部相当于一个"中央厨房"，把最优质的商品选出来，并给出最优惠的价格，设置好佣金后，导购只需转发便可直接拿到提成。公司得以高效管理，员工也能轻松增加收入，可谓两全其美。

第四，推出导购激励机制。除了常规佣金，还会通过举办诸如导购争霸赛之类的活动，提高导购的参与度和积极性。此外，还会对优秀导购进行表彰，既激发了导购的荣誉感，又带动了其他导购效仿学习。

作为常州地区百货行业的老大哥，泰富百货早在2016年就开始和有赞合作，在疫情依旧严重的2021年，其营业额仍有10亿以上，这样的战绩足以令其他百购商家眼热。常州泰富百货商场副总乐音总结了泰富成功破局的五个关键字：入、破、优、立、精。

所谓"入"，即入局新赛道。乐音表示，不管出来什么新东西，泰富都会尽量去尝试，并在不断的试错中摸到生意增长的法门。

第二，内部破局。泰富百货的私域运营体系实行的是“一把手工程”，并打通了内部各个部门，让全员统一思想，共同推进泰富的线上业务。

第三，成功模式复制优化。小到发货模式，大到内部考核模式，泰富在各个节点都会反复磨合，以求找到最优解，然后将成功经验复制使用。

第四点，是“立”。集团层面要对私域业务给到充足的支持和资源助力，从系统的开发、引进和采购，到营销费用的审批，各环节都要做到位。此外，还应树立起全员的私域经营意识，推动全员分销带货，并对优秀员工给予相应奖励。

最后的"精"，即是"精细化运营"。从人员的设置到货品的选择再到传播资源的配备，都应该在大数据的指导下精耕细作。

乐音表示，泰富百货一直非常重视导购的数字化赋能效果，特别是和有赞牵手后，其导购助手+企微助手的功能很好地帮助了泰富百货对导购进行赋能。并且，泰富还基于有赞导购助手做过好几场"导购大赛"，对于导购而言不仅能瓜分奖金池，还能收获更多客户，形成导购自己的小私域，从而带动长期收入的提升。