会员到底该如何运营？教你从会员底层出发，寻找解决方法

提起会员，我们觉得以前主要在餐饮、美容美发这些行业盛行。

但是今天呢？会发现无论大品牌还是小商家，不管什么行业都在做会员。当然，目的很明确，想绑定用户。

只是做的有深有浅，有的只是划分了金\银\铜的等级，并无实质内容；而有些比较重视，还推出了Plus付费会员。

在了解很多行业，不同商家的会员玩法之后，我发现些现象：

• 有些做了会员后，发现服务越来越重，人力投入越来越多，如何规模化开始担心

• 有些为了体现会员权益，把自己的收费业务，当做福利打包送给会员

最后从产出上，一方面用户成为会员之后有没有贡献更多的利润，不清楚；再者，把收费业务当权益赠送，损失了原本的利润，似乎也没更大增长。

这样看来，会员这种玩法是有问题的。

那我们：为什么要做会员呢？

答案似乎又很清楚，锁定用户，创造复购增长。

只看会员带来的增长，尚且说得过去。而一旦考虑成本投入，利润率，以及是否可持续运作下去。前面的现象和问题，就不能忽视了。

很明显，会员这件事越干越重，甚至赔钱，那企业为什么还要做呢？

接着我又自问，难道企业

对会员理解出错？

对会员操作出错？

做会员，一定要重人力运营吗？

这是企业做会员真正的状态，或目的吗？

我自己回答这个问题。

我觉得，做会员应是，企业要少运营，甚至不运营，让会员进入自运营。

企业应该简化人力投入，简化操作，但是要加大会员“实质权益”的投入。

总结一下，就是尽可能少人力投入，财力物力投入要多。

根据二八法则，会员是属于高价值用户，这部分用户能贡献企业80%的利润。

并且，我觉得成为会员后它们自身的要求，不能只是达成满意，而应该是感到非常满意，甚至是超预期。

举个例子，假定普通用户的体验是70分，成为会员之后能得到75分或80，但这样的会员是失败的。

企业的目标应该是90 分以上。事实上，今天那些做会员的企业应该没有考虑，满意和超预期之间的差距。

如果按照上面的意思：会员运营要减少人力投入，加大财力投入，最低标准是创造超预期。

现实中，现在的商家企业有做到吗？显然绝大部分没有，他们有意识到吗？应该也没有。

所以做出来的会员运营，越来越重，产出价值比较难。

他们的思维还是70分到75分，好一点。因为意识不够，所以权益设计就是堆砌。最后也没有起到筛选高价值用户，激发潜在会员超高消费力的目的。

这么来看，那应该如何做到，少运营，甚至不运营呢？其实不是不做，叫做less is more ，少即是多。

答案是，依靠规则和机制，用机制运行代替人力服务，才能简化人力。

讲到这里，我总结上面的观点，做会员企业应该：

• 将80%的精力（人力），20%的预算（钱）放在的80%普通用户身上。 

• 将20%的精力（人力），80%的预算（钱）投给20%的重要用户身上。

谁产出的多，我就要投入更多（钱），用钱创造钱。而人力是更宝贵的资源，应该放在更有增量的工作上，那就是把非会员转化为会员。

这个转化中，人力投入比单纯投利益更有效。

为什么要这么考虑？

因为普通用户他们更需要情感关怀，沟通动作来说服，让他们转化为企业的忠诚用户。

而那些很忠诚的用户（会员），它们对产品，品牌已经充分的信任，企业要做的就是用更好的产品、服务、身份特权来满足它们物质和精神层面的需求。

后面这一环，更多需要用系统，规则来进行完成。

我这么讲，有个前提，就是人的时间和情感，资源（价格）和特权是两组不同的资源。

非会员身上，多投入时间和情感（频率），会员多投入实际利益，比如价格，特权。因为情感这块，在从非会员到会员成长路上，已经建立足够的信任和情感，品牌已经完成。

讲到这里，不知道大家有没有完全理解。

对照前面的现象，我对会员的逆向思考是：

我们在建立会员体系的时候，应该要朝着会员自运营的目的，减少人力干预，这个“自运营”体现在制度规则、利益设计上。

不少企业仍未意识到这点，还在堆砌很大人力在会员上，导致在非会员上缺少精力投入，降低了非会员向会员转化的速度。

真正的会员永远是少数，千万不要刻意追求会员的规模。