线上卖货1.7亿，会员超140万，这家商场是怎么做的？

没有线上化的独立团队，最初的引流方式只靠员工发朋友圈，内部常常觉得自己的反应速度不够快。这是正弘城，郑州土生土长，刚刚度过两周年庆的“新”购物中心。

单体商场小程序年交易额超 1.7 亿，有 43% 的订单来自商场所在的郑州之外，积累会员超 140 万。这也是正弘城，小程序上线一年半打下的业绩。

强烈的对比下，是这家“非典型性”购物中心对私域、会员发展之路的独特思考。

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在地铁口搭直播间，两小时卖了20万

正弘城没有专门服务线上的运营团队，而是从各部门调兵遣将，信息部负责人峰哥这样向我们介绍他们的组织架构：“总裁带头，信息部、营运部、企划部全力配合”。而作为正弘城的领头人，总裁刘永松一直有清晰的目标——不只把线下业绩搬到线上，还要做增量。

想在公域找增量，就要到公域流量最多的地方去。

正弘城决定尝试当下火热的小程序直播，但引流的方式独树一帜：正弘城没有通知老用户，也不打广告，而是直接在地铁口搭了一个小直播间，由两位导购“坐播”，介绍、售卖雅诗兰黛的产品。来往人流中驻足扫码的人，就是流量的全部，但就是这样特别的方式收获了奇效。

两小时的直播最终卖出了 20 万的商品。复盘下来，令内部惊讶的是，其中超过一半的客人都要求邮寄，还有 80% 的用户不是正弘城的老客。在这之中，还有很多新客从线上的直播被引到了线下的商城和线上社群，有机会进行二次转化。

这是正弘城第一次在公域直播吸粉的尝试，但超出预期的回报让他们决定坚持用直播找增量的道路。通过在交通枢纽进行坐播的低投入，正弘城可以面向广阔的用户群做宣传，吸引顾客进入直播间。

而为了更好地辅助明年商城全品类的直播拉新，正弘城负责线上运营的“散兵”部队也将划分为四个任务更明确的小组：

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商品组：不仅对接直营化妆品，未来还要对接非直营的零售商品，甚至即将上柜的品牌；

策划组：每周都要有不同的话题和品牌活动，比如这周推“彩妆周”等等；

客服组：解决小程序最大的缺陷——没有客服，以后每个页面都有客服解决投诉建议；

宣传组：直播带货是今年的一个新爆点，将重点落在新媒体宣传组，明年会重点加强。

”

把直播当抓手拉新，小程序则成了用户转化和“留新”的平台。线上可以提供不受地域限制的全天候服务，让正弘城这类原先只能辐射周围 3 公里的购物中心也开始有能力走出去，为更多的用户提供服务。

据统计，正弘城小程序有 30% 的营业额是由商场的营业时间之外产生的，“这就是绝对的增量”。另一部分则是不在本市却依旧在线上小程序下单的用户。峰哥指出，现在小程序上郑州市内的订单只占 57%，43% 竟然都来自市外，这也给了团队继续下探的动力。 

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我们已经具备向外扩张、向外拓展的能力。今年的规划是要利用小程序来覆盖全郑州市区域，明年则是要向外扩张，辐射到郑州市以外的地区——开封、新乡、焦作、洛阳。 

”

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谁说纳个凉、用个 wifi 的就不能成会员了？

正弘城会员将近 140 万，在 1014 万人口的郑州保持极高的渗透率。那么，这些会员哪里来？

峰哥说，做会员服务是正弘城小程序起初规划的核心目标，而并非商城。正弘城开业时就已经开始规划电子会员了，正是因为会员体系在商城中的重要性靠前，所以在商场开业半年后，正弘城小程序就立刻上线了，这里嫁接了各式各样的服务，包括会员开卡、小游戏、团购、停车缴费和活动通知等。

当小程序的平均日活达到4000时，运营团队嗅到了商机。

“在这个节点，我们发现小程序也可以有业绩产出了，因为4000 人相当于一个小型百货公司的客流了”，从那时起，停车、线上商城、积分商城、分销等机制都出现在了小程序中，而会员和商场深度打通的会员体系也开始同步为商场“留人“。

有别于传统的消费金额达到一定量级才能成为会员，正弘城的策略接近于“进入即会员”。

和传统百货设置会员门槛不同，正弘城推崇的是发展“轻会员”、“泛会员”的概念。通过将顾客可感的服务都和会员系统打通，正弘城在微信上实现了140 万会员的数字化。

为了获取商场的 Wi-Fi，顾客成为会员。

为了到商场借个充电宝，顾客成为会员。

为了借用商场的停车场，顾客成为会员。

为了借个儿童用小推车，顾客成为会员。

为了让孙子坐上小木马，顾客成为会员……

“ 

顾客就是来正弘城纳个凉、用用 WiFi，他就是正弘城的 WiFi 会员。顾客来正弘城吃饭，他应该是餐饮会员。只是这些会员对正弘城的贡献度是不一样的，但我认为只要来正弘城的顾客，不管有没有发生交易，都应该变成会员，未来的正弘城也是会员制的购物中心。

”

累积的会员也在为之后进一步的接触做准备。通过订阅号、小程序等前端触点返回来的数据，正弘城会在后台端给顾客做精准化用户标签、画像和营销，让那些最初只是用 Wi-Fi、纳个凉的顾客也能进行直接的购买消费。

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“线上卖货”体系标准化，为商户搭台

今年特殊的情况让购物中心面临着与以往不同的生存压力，求新求变是必须的。不少购物中心不再只想着收租赚钱，而是为旗下的商户提供更多的卖货和营销渠道，帮助品牌聚流量。

购物中心擅长做“场”，同时更注重顾客购物环境的打造。短板在“货”，而这一点，侧重于商品和内部管理的传统百货要强得多。

这正是峰哥认为正弘城需要快速补齐的能力。“在‘场’之外，也得和‘货’更近一点，只有离顾客和商品更近才能提供一个更好的服务平台。”为了扬长避短，正弘城也开始更多地结合商户的货品，让商户的货也能融合到购物中心的新平台中。

为此，团队做了更多的改变。

一是组织架构上，打通线上线下，线上的业绩也归属到各个专柜上，让线下的工作人员也有动力去为线上业务冲销量。从而，改变购物中心和商户传统的利益分配原则，让二者不只是租佣的合作形式，还有线上交易的返点分成模式。

二是组建起一个专业化的运营团队，加强私域直播运营，为商户搭好“戏台子”。目前，正弘城就运营着 200 多个会员群，覆盖近 6 万会员，会不定期通过群营销、朋友圈广告等形式推广。

“ 

传统的购物中心，是提供了一个场所让这些商户在上面经营。未来的购物中心不是这样子的，未来的购物中心是要提供一个营销模式来服务商户去做好营销。

”

线下购物中心体量是有限的，但线上购物中心的体量却是无限的。针对这个特点，正弘城还做了更多的计划——未来想在购物中心上柜的品牌需要先在线上试水，通过品牌带流量、卖货等不同维度的表现到达某一标准后，才能入驻线下。

要实现这个蓝图，“思路得清晰，总裁的支持是必须的，线上线下劲要往一处使”。但峰哥认为，“我们的反应速度还不够快”。

在他的设想中，上午决定的东西，下午就应该落地；对接平台、谈判商品的时候，团队应该做到不延迟；在准备一场直播时，提前 2 天就该完成所有运营工作。这些不足未来都需要克服。

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